12. Juli 2018 um 19:00 – 22:00 Palais Montgelas, Bayerischer Hof
Promenadepl. 2-6
80333 München
Deutschland

„Gesellschafter sein ist schwer – Nachfolger werden noch mehr?“

Ein wissenschaftlich begleiteter Erfahrungsaustausch mit zwei Unternehmensnachfolgern über die Rollenfindung im Familienunternehmen zwischen Tradition, Innovation und globalen Herausforderungen, moderiert von Andreas E. Mach.

Podiumsgäste:

  • Robin Huesmann (CIO Leipa Group GmbH, Schwedt/München)
  • Alexander Wottrich (Geschäftsführer Truma Gerätetechnik GmbH & Co. KG, Putzbrunn)
  • Prof. Dr. Thomas M. Zellweger (Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtiguung der Familienunternehmen, geschäftsführender Direktor Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen, Universität St. Gallen)

Zusammenfassung der Diskussion:

Familienunternehmen werden über Generationen hinweg von Nachfolgern geführt, um die Tradition und die Philosophie weiter zu geben, die das Unternehmen prägen. Wie sieht die typische Vita eines Nachfolgers aus? Ist der Weg von langer Hand geplant oder doch eine eigene Entscheidung des potentiellen Nachfolgers? Und wie können die besten Voraussetzungen geschafft werden, um einen reibungslosen Übergang zu gestalten? Zu diesen und weiteren interessanten Fragen, die für viele Mitglieder von persönlichem Interesse sind, hat der Alphazirkel am 12 . Juli in das Palais Montgelas des Bayrischen Hofes eingeladen. Unter der wissenschaftlichen Expertise von Prof. Dr. Thomas Zellweger, berichteten die zwei Unternehmer Alexander Wottrich und Robin Huesmann von ihren persönlichen Erfahrungen und Herangehensweise auf ihrem Weg in die Unternehmensführung.

Robin Huesmann vertritt aktiv im Management in 6. Generation die Gesellschafterfamilie im Unternehmen LEIPA Group GmbH. Er kam schon als kleiner Junge in Berührung mit der Fabrik, da sein Onkel Dr. Hubert Schrödinger ihn gerne mitnahm. Herr Dr. Schrödinger, der damals die Geschäftsführung innehielt, hat ihn nach und nach in das Unternehmen eingeführt. Huesmann sammelte Erfahrungen im Studium und absolvierte diverse Praktika. Sein Engagement im Unternehmen und der Wille die Führung eines Tages zu übernehmen war früh vorhanden. Daher übernahm er Tätigkeiten im Betrieb und konnte praktische Erfahrungen im Unternehmen sammeln.

Herr Alexander Wottrich hat eine andere Vita zu verzeichnen. Nach einem erfolgreichen Maschinenbau-Studium absolvierte er seinen Master of Family Entrepreneurship an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen. Seine Karriere startete er als Entwicklungsingenieur und Projektleiter bei Hilti in Liechtenstein. Nach knapp 4 Jahren wurde Wottrich 2015 Geschäftsführer der Familien Holding. Bereits in seinen jungen Jahren arbeitete er viel im Familienunternehmen als Aushilfe. 2018 wurde er zum technischen Geschäftsführer ernannt.

Wottrich und Huesmann sind sich einig, in einem Studium wird ein Grundwissen aufgebaut. Dieses ist notwendig, um ein Unternehmen verstehen und führen zu können. Um praktische Erfahrungen zu sammeln, helfen Praktika in anderen Unternehmen. Dort wird ein objektives Feedback gewährleistet, man nimmt keine Sonderrolle ein und wird nicht zum „Deuter der Wahrheit“ erklärt.

Prof. Dr. Zellweger kann sich diesen Empfehlungen anschließen. Grundlagen zu lernen sind essentiell um ein fachliche Wissen zu erlangen. Wo man die Erfahrungen sammelt, sollte jeder für sich entscheiden, aber auch er kennt aus Erfahrung die Vorteile eher in „fremden“ Unternehmen an. Die Frage nach einer best practice ist nicht konkret zu beantworten. Jedes Familienunternehmen und jeder Nachfolger ist anders. Er empfiehlt den Austausch mit anderen Nachfolgern, die sich in ähnlichen Situationen befinden. Der Weg als Nachfolger wird anspruchsvoll sein, gerade weil der Fokus auf einem liegt.

Die Familienvorgänger, Eltern, Großeltern, Onkel etc. haben häufig über Jahre hinweg das Unternehmen geführt und ihre Spuren hinterlassen. Keine leichte Aufgabe, in die großen Fußstapfen als junger Nachfolger zu treten! Bei Truma löste Familie Wottrich die Situation, indem Alexander Wottrich von Beginn an ein Mitglied im Beirat wurde. Nachdem er eine Führungsposition übernommen hatte, wurde eine Kennenlernphase von 12 Monaten beschlossen, in der er in die Abläufe eingeführt wurde und eine Bindung zu den Mitarbeitern aufbauen konnte.

Die Idee der 12-monatigen Kennenlernphase findet Prof. Dr. Zellweger eine sinnvolle Möglichkeit den Einstieg zu gestalten. Durch das weitere Mitwirken der Mutter im Unternehmen wird eine Stabilität zugesichert und vermittelt eine gute Botschaft an die Mitarbeiter. Die Übergabeprozesse in Familienunternehmen sind persönlicher und müssen anders gestaltet werden, als die eines Börsenunternehmens. Dabei sollte der Übergang möglichst fließend sein. Der Geist, die Tradition und der Führungsstil werden über Generationen weitergereicht, um die Qualität des Unternehmens zu sichern. Daher können Übergabeprozesse nicht von einem auf den anderen Tag stattfinden.

Der Einstieg von Huesmann gestaltete sich anders. Er wurde zum CEO ernannt, als sein Onkel Dr. Hubert Schrödinger das Unternehmen führte. Sein Weg, eines Tages als Nachfolger anzutreten, war klar vorgezeichnet, jedoch hatte er eine gewissermaßen geschützte Situation, da sein Onkel im Vordergrund stand. Der Weg eines Nachfolgers, der im Unternehmen anfängt, kann auch für die Mitarbeiter ein Problem darstellen. Die Aufstiegschancen für Führungskräfte minimieren sich und sie müssen nach Alternativen suchen. Hier sollten neue Anreize geschafft werden und eine proaktive Kommunikation zu den Mitarbeitern stattfinden, um die Werte zu erhalten.

Die nachfolgenden Generationen sind mit Innovationen, Technik und der Digitalisierung anders aufgewachsen. Eine Vernetzung und Digitalität wird als selbstverständlich angesehen. Inwiefern übt sich dieser Vorteil im Unternehmen aus?

Alexander Wottrich sieht sich nicht als den Innovator, der das Unternehmen umstellt, jedoch ist eine gewisse Natürlichkeit der Generation damit verbunden, dass Prozesse digitalisiert werden. Er gibt eine innovative Richtung vor und möchte vor allem seinen Mitarbeitern die Angst vor der Digitalisierung nehmen. Es geht ihm vor Allem um die Effizienzsteigerung im bestehenden Geschäftsmodell. Er führte verschiedene Softwaren zur Datenverarbeitung ein, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und zu beschleunigen. Zusätzlich hat er eine Data Scientistin angestellt, die sich gezielt nur um die Datenströme im Unternehmen und deren Wertschöpfung kümmert. Bei Entscheidungsprozessen kann er, aufgrund der ausgewerteten Daten, kundenorientierter  agieren. Durch die Datenauswertung und Digitalisierung von Prozessen und Schnittstellen können unter anderem auch Ressourcen effizienter genutzt werden.

Robin Huesmann hält unternehmensprägende Innovationen für sinnvoll. Dabei befürwortete er innovative Maschinen, die besser, schneller und besonders effizienter arbeiten. Für ihn ist die Digitalisierung ein paradoxes Thema. Durch die Online Medien, wird weniger gedruckt und die Auflagen gehen zurück. Werbung wird heutzutage vorwiegend online geschaltet, seine Werbeflyer müssen an Wertigkeit gewinnen, um wieder akzeptiert zu werden. Da kann er die Digitalisierung für sich nutzen. Er beteiligt sich an dem Start-Up adnymics. Adnymics produziert Paketbeilagen (Online Shopping), die auf den gesammelten Daten des Kunden beruhen und ihm individualisierte Werbung vorschlagen.

Alexander Wottrich gründete sein eigenes Unternehmen camparound. Camparound ist eine Plattform, die sich mit der Gestaltung von Campingurlauben befasst, dabei gibt sie Tipps für Aktivitäten und Sehenswürdigkeiten. Wottrich war damals als Einziger von seiner Idee überzeugt und gründete es daher außerhalb des Familienunternehmens. Da beide in der selben Branche verankert sind, kooperieren sie miteinander, eine Übernahme ist jedoch nicht vorgesehen. Durch sein eigenes Unternehmen konnte Wottrich Erfahrungen in der Unternehmensführung sammeln und unabhängige Entscheidungen treffen.

Die fehlende Akzeptanz der Digitalisierung in Familienunternehmen zieht sich seit einiger Zeit durch die Diskussionen des Alphazirkels. Es kristallisiert sich heraus, dass Familienunternehmer Digitalisierung nicht als Priorität setzen und teilweise die Notwendigkeit ein wenig belächeln.

Prof. Dr. Thomas Zellweger hat dieses Verhalten auch wahrgenommen. Es ist ein akutes und dauerpräsentes Thema, ob und wie Familienunternehmen sich digitalisieren können. Dabei sind die Voraussetzungen optimal. Familienunternehmen sind flexibel, können schnelle Entscheidungen treffen und haben eine solide Finanzierungslage. Ihnen fehlt nur der Wille und die Überzeugung in diesem Bereich aktiver zu agieren. Zudem ist das Setting im Familienunternehmen nicht, wie z.B. in einem Start-Up, darauf ausgelegt neue und innovative Ideen zu kreieren.

Manche Familienunternehmer probieren, Teil der Digitalisierung zu sein, jedoch auf die falsche Art und Weise, kritisiert Prof. Dr. Zellweger. Es reicht nicht aus nur in ein Start-Up zu investieren, um ein Teil der Digitalisierung zu werden. Der Zweck und die Effizienz des Investments sollten dabei im Vordergrund stehen. Dennoch ist die Annahme falsch, dass Familienunternehmen gar nicht innovativ sind und sich nur dagegen sträuben würden. Viele innovative Veränderungen finden unter der Oberfläche statt. Zum Beispiel neue effizientere und innovative Maschinen zur Produktion werden nach Außen hin nicht so kommuniziert wie z.B. neu angemeldete Patente und sind damit nicht messbare Größen, dennoch agieren diese Unternehmen innovativ.

Beide jungen Unternehmer sehen in der Kundenschnittstelle ein großes Potenzial für ihr Business. In diesem Bereich kann, durch vereinfachte und digitalisierte Prozesse viel Zeit gespart werden. Wottrich berichtet, dass die Truma-Caravans mehr und mehr vernetzt werden, sozusagen zu „smart caravans“. Dabei legt der Kunde einen großen Wert auf die leichte Handhabung und ein übersichtliches Interface.

Einen Vorteil haben die beiden Jungunternehmer gegenüber ihren familiären Vorgängern, da sie mit der Digitalisierung aufgewachsen sind und diese für sie im Alltag unabdinglich ist. Hier sind sich beide einig.

Nach einigen Jahren im Unternehmen und mit gewachsener Verantwortung gibt es Situationen, in denen die Nachfolger sich ihrer Position besonders bewusst geworden sind. Bei Wottrich war es ein Kaufangebot eines amerikanischen Konkurrenten, der ihm ein eindeutiges Angebot machte. Dort spürte er die tiefe Verbundenheit zu seinem Familienunternehmen. Seine Verantwortung wurde dadurch greifbar und das Bewusstsein für die Verantwortung erweckt, das Unternehmen in Zukunft vor solchen Angriffen zu schützen.

Bei Huesmann ereignete sich auch ein prägendes Ereignis, das ihm seine Rolle aufwies. Bei dem Brand einer Sortierungsanlage, ohne Personenschaden, wurde ihm seine Verantwortung für Mitarbeiter und Ressourcen bewusst und seine Leidenschaft zum Unternehmen intensiviert.

Ein paar Ratschläge, die alle drei Panelgäste mit auf den Weg geben, ist zunächst eine Grundausbildung im Rahmen eines Studiums. Des Weiteren sollten viele praktische Erfahrungen gesammelt werden. Der Weg eines Nachfolgers wird nicht immer einfach sein. Sie empfehlen sich auf die eigenen  Stärken zu fokussieren und sich besonders gut auf das Unternehmen vorzubereiten und das auch Unvorhersehbare einzukalkulieren. „Vertrauen sie auf ihre Stärken, aber seien sie trotz dessen demütig und lernen sie zu zuhören!“

Vielen Dank für diese interessante, persönliche und ratsame Diskussion der drei Panelgäste Prof. Dr. Thomas Zellweger, Alexander Wottrich und Robin Huesmann.

 

Zum Thema:

Wenn wir von Familienunternehmen sprechen, schwingen immer Emotionen und Vorstellungen mit, je nachdem aus welcher Perspektive betrachtet wird. Meistens stellt man sich ein erfolgreiches Unternehmen vor, eine starke Marke, vielleicht einen genialen Gründer, den Patriarchen, Aufbaujahre, Wachstum und Internationalisierung, eine Familie mit Traditionen, mit Werten, Rollenverteilung unter Geschlechtern und Familienstämmen. Meist sehen wir auch Verantwortung für Familie, Mitarbeiter, Region, eine Ausschüttungspolitik genauso wie soziales Engagement, den Erhalt des Unternehmens über Generationen. Je älter ein Unternehmen wird, desto dynastischer verhalten sich die Gesellschafter, desto klarer ist der Verhaltenscodex. Dies alles über Generationen zu bewahren und doch angesichts der Veränderungen und Herausforderungen, wettbewerbsfähig, anpassungsfähig, in seinem Segment marktführend zu sein und zu bleiben, das ist irgendwie meistens in der einen oder anderen Form das Erbe, das Nachfolger antreten.

Über Nachfolgeregelung wird viel geschrieben und diskutiert, geforscht und nachgedacht. Irgendwie ist jeder Wirtschaftsberater heute auch ein Experte für Unternehmensnachfolge. Es wurde schon viel – auch im ALPHAZIRKEL – diskutiert wie man die optimale Nachfolge regelt und die idealtypische Unternehmensübergabe aussehen soll. Ein Musterbeispiel, von dem neulich mit dem Titel „Der Hof ist wichtiger als der Bauer“ in der Süddeutschen Zeitung berichtet wurde, stellt z.B. der Elektrostecker-Hersteller Mennekes dar mit einem gleitenden Übergang: kein gestürzter Patriarch, keine Stunde Null, sondern „zwei Kapitäne“, die die Verantwortung für das Unternehmen, nicht für ihr Ego, tragen. Wenn die Nachfolge, dann aber angetreten ist, so wie im Falle unserer Panelgäste, beschäftigt uns eine weitere Frage:

Wie findet der Nachfolger seine Rolle und Identität angesichts rasant veränderter Rahmenbedingungen im Jahr 2018?

Heute gilt es, das von der „Macher-Generation der Nachkriegszeit“ Geschaffene angesichts völlig neuer und teils auch bedrohlicher Herausforderungen wie globale Konkurrenz, Digitalisierung, Überproduktion, Stagnation, vor allem demographische wie massive Umweltprobleme (Wassermangel, Bevölkerungswachstum, Energiebedarf, Abfallgifte, Luftverschmutzung, Naturkatastrophen) weiterzuführen und in eine sichere Zukunft zu lenken. Wie grenzt man sich da von tradierten, eventuell nicht mehr der Realität entsprechenden Werten ab? Werte, die vielleicht zu den Megatrends passen oder eben nicht. Wie findet man seine eigene Rolle und Identität, wenn „der Patriarch“, „der Macher“ und „der Innovator“ schon zu den Vorgängern zählten? Wie soll man agieren in einer Zeit, wenn man bewahren will, was die Vorfahren aufgebaut haben, aber das Unternehmen in die Zukunft führen möchte und dabei sich den Respekt der eigenen Familie, der MitarbeiterInnen, des Managements und des Marktes erwerben und sichern muss?

Wir freuen uns, im ALPHAZIRKEL mit zwei jungen Nachfolgern zu diskutieren, wie sie ihre Rolle finden und gefunden haben, und wie aus ihrer persönlichen Erfahrung ihr Weg in die Unternehmensnachfolge aussieht und was sie für sich und ihr Unternehmen in der Zukunft erwarten.

 
Top