AZ_Einladung_Web_kor
5. Dezember 2017 um 19:00 – 22:00 Gelber Salon im Palais Montgelas
Promenadepl. 2
80333 München
Deutschland

Familienunternehmen leben länger mit fremden Managern – oder kürzer?

Abschlussveranstaltung 2017 für Förderer & Sponsoren des ALPHAZIRKEL mit einer von Andreas E. Mach moderierten Diskussion mit unseren Panelgästen:

Dr. Volker Borkowski (Geschäftsführer der MAHAG GmbH, München)

Armin Fichtel (CEO der s.Oliver Bernd Freier GmbH & Co. KG, Rottendorf)

Mark Furtwängler (Gesellschafter und President & General Manager bei Buehler Motor Inc., Morrisville, USA)

Dr. Walter Schlebusch (Mitglied des Beirats, vormals CEO bei Giesecke+Devrient, München)

Sebastian Schwanhäußer (Managing Director der STABILO International GmbH, Heroldsberg)

 

©Alphazirkel_MvE-5798

©Alphazirkel_MvE-5807

©Alphazirkel_MvE-5097

©Alphazirkel_MvE-5102

©Alphazirkel_MvE-5308

©Alphazirkel_MvE-5800

©Alphazirkel_MvE-5814

 

Zum Thema:

„Lieber einen aus der Familie“

Externe Manager gelten immer noch als Notlösung in vielen Familien, oft nur in der Krise finden Familienunternehmer diese Wahl vertretbar. Viele Familiengesellschafter sehen familienfremde Manager als „zweite Wahl“ und misstrauen ihnen. Daher ist es wichtig, die Zusammenarbeit zwischen Eigentümern und Managern klar zu regeln und bei der Auswahl besondere Sorgfalt walten zu lassen. Erfolgsrezepte und Erfahrungen, die Unternehmer und Manager miteinander gemacht haben, wollen wir am 5. Dezember 2017 in München in einem ALPHAZIRKEL Unternehmerabend unter dem Titel: „Familienunternehmen leben länger mit fremden Managern – oder kürzer?“ diskutieren.

„Die Beschäftigung familienfremder Manager ist im Grunde nur eine Notlösung und viele Unternehmerfamilien finden einen Externen eigentlich nur für vertretbar, wenn die Familie nicht mehr weiter weiß, zum Beispiel in Unternehmenskrisen“, sagt Andreas E. Mach, Alphazirkel-Gründer und Moderator der Podiumsdiskussion, der zudem selbst Interim-CEO eines Familienunternehmens ist. „Richtig vertrauen wollen im Mittelstand viele Unternehmer eigentlich nur Familienmitgliedern“, sagt auch das Ergebnis der Studie einer internationalen Kanzlei von vor einigen Jahren.

 

Angst vor Identitätsverlust

„Tradition und Erhalt der Firma für die nächsten Generationen genießen nach wie vor allerhöchste Priorität“. Die Hälfte der damals in der Studie befragten Familienmanager befand, dass das Wort eines Familienmitglieds mehr Gewicht hat als das des Externen. Es sei nicht einfach, Fremden das Wesen und die Besonderheiten eines Familienunternehmens zu vermitteln, urteilte ein Drittel der Befragten. „Wer für ein Familienunternehmen arbeitet, muss sich bewusst sein, dass er es nicht mit einem anonymen Aktionärskreis zu tun hat, sondern mit einem überschaubaren Gesellschafterkreis“, so ein anderes Zitat. Externe müssten „akzeptieren können“, dass die Familie auch in Entscheidungen eingreift, die betriebswirtschaftlich optimal sind, was selbst bei Vorständen von Familien-Aktiengesellschaften so sein kann. Auch muss dieser Eingriff in die Entscheidungsfreiheit eines Vorstands von Seiten der Eigentümer nicht immer schlecht sein. Vielmehr hängt es davon ab, wie es beiden Parteien gelingt, konstruktiv zusammenzuarbeiten.

Daher sind es meist nicht die klassischen Manager, die sich für Familienunternehmen eignen. Hochprofessionell, vielleicht Vorstand einer börsennotierten erfolgreichen AG gewesen, sind viele Top-Manager in Familienunternehmen schnell frustriert. Zitat aus einem großen deutschen Familienunternehmen: „Ich bin ein Stakeholder-orientierter Manager und kein Shareholder-ausgerichteter Geschäftsführer“. Diese Einstellung hat am Ende das Unternehmen einen zweistelligen Millionenbetrag gekostet. Aber nicht immer muss es so drastisch sein: schon in den Planungszeiträumen unterscheiden sich Familiengesellschaften von denen börsennotierter Konzerne mit breitem Streubesitz. „Da muss sich eine Investition vielleicht schneller rechnen während Familien meist gelassener agieren und eine mittel- oder langfristige Perspektive haben“. Und am Ende zählt das Eigentum, oder?

Das wichtigste Argument gegen die Berufung Fremder ist die Angst vor einem langfristigen Identitätsverlust. Die externen Manager selbst schätzen in der Studie dieses Risiko mit 82 Prozent sogar noch höher ein als die Führungskräfte aus der Familie, von denen 72 Prozent diese Sorge umtreibt. Ein knappes Drittel der Externen glaubt, dass sich ein Familienmitglied stärker mit der Firma identifiziert als ein Fremder. Stimmt das und muss das so sein?

Dabei sehen das nur acht Prozent der Manager aus der Familie so, heißt es in der Studie. Für sie wurden Topmanager aus 118 Familienunternehmen befragt, von denen gut die Hälfte in Deutschland weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigt und weniger als 50 Millionen Euro umsetzt. „Sicherlich ist es auch eine Frage der Größenordnung und der Historie des Familienunternehmens, wann externe Manager in Frage kommen, und am Ende ist es eine Frage der Haltung der Eigentümer wie der Manager“, sagt Andreas E. Mach, der zu einer frühzeitigen Auseinandersetzung mit dem Thema „Trennung von Kapital und Management“ rät. Zudem sollte jede externe Besetzung an der Spitze eines Familienunternehmens immer einem Gremium überlassen werden, das aus Eigentümern und Experten besetzt ist.

 

Lieber einen aus der Familie

Trotz der großen Skepsis halten sowohl fremde als auch familieneigene Manager die Berufung externer Führungskräfte für nötig, um das Management zu professionalisieren: fast 60 Prozent in beiden Lagern sehen das so. Jeder zweite Familienmanager hält Fremde im eigenen Haus sogar für unentbehrlich – wie sollte man größere Unternehmen sonst auch führen? Eigentümer meinen gerne, dass Fremde Erfahrung und frischen Schwung in die Firma bringen sollen, beim Thema „Veränderung“ oder „Digitalisierung“ gibt es keine Befragungsergebnisse, doch zeigen sich dem gegenüber viele Eigentümer skeptisch.

Schließlich ist es zwar das „Unternehmergen“, das Unternehmen in der Gründergeneration erfolgreich gemacht hat, aber wenn der Gründer geht, wer soll sein Werk fortsetzen? Und was Unternehmen groß gemacht hat, ist nicht das Gleiche, das seinen Bestand langfristig sichert. Nicht jeder in jeder Generation bringt nur talentierte Unternehmer hervor. „Und jede Phase eines Unternehmens erfordert andere Fähigkeiten.“ Heißt: beileibe nicht alle Töchter und Söhne, Nichten und Neffen, taugen zur Nachfolge, nicht alle erben das Unternehmergen, und in manchen Unternehmen und Situationen reicht das auch für die Zukunft nicht mehr. Nur wird die Enttäuschung über den eigenen Nachwuchs selten öffentlich ausgetragen oder das Thema einfach aufgeschoben, bis es kracht. Es ist der Stoff, aus dem Insolvenzen entstehen.

Auf vielen Führungsetagen haben Fremde dennoch schon lange (und auch schon immer) Einzug gehalten. Nur jedes vierte Unternehmen wird ausschließlich von Familienmitgliedern geführt. 15 Prozent überlassen die Führung der operativen Geschäfte ganz Externen, das ist die größte Herausforderung, aber vielleicht die beste für den Erhalt über Generationen von Familiengesellschaftern. Dafür gibt es viele Beispiele: das operative Geschäft des Mischkonzerns Haniel obliegt ausschließlich familienfremden Managern, in der Krise allerdings war die Familie wieder mehr gefordert. „Mit Internationalisierung und Unternehmensgröße wächst auch der Anteil familienfremder Manager und die Professionalisierung der Unternehmensführung“, das klingt logisch, ist aber in der Realität, in der Emotionen und Kultur einer Familie das Unternehmen prägen, nicht immer einfach.

 

Schwierigste Aufgabe: das „richtige“ Personal finden

Insgesamt, über alle Firmengrößen hinweg, hat sich das Kräfteverhältnis von externen und familieneigenen Führungskräften in den vergangenen 20 Jahren kaum verändert. Das bislang ausgewogene Verhältnis von internen und externen Managern wird sich nach Einschätzung von Experten in der Zukunft weiter zugunsten Externer verschieben. Bei größeren Familienunternehmen erwarten dennoch allerdings nur 2 Prozent der Befragten, dass es dort künftig wieder mehr Familienmitglieder in der Führungsriege gibt.

Die Suche nach Personal gestaltet sich schwierig, Top Manager sind sowieso rar und für Familienunternehmen ganz besonders. Knapp jedes dritte Familienunternehmen klagt darüber. Einer der Gründe: rund 40 Prozent der befragten externen Manager waren der Meinung, dass die Arbeit in einem börsennotierten Konzern einem Jungmanager mehr Reputation bringe als das Familienunternehmen. Da müssen Familienunternehmen ebenso ansetzen wie auf die Governance für die Zusammenarbeit zwischen Gesellschaftern und Managern. Familienunternehmen müssen also auf der Suche nach fähigen Managern besonders auf der Hut sein, und sich gut darauf vorbereiten. Über das „Wie“ wollen wir am 5. Dezember mit dem Podium und unseren Gästen diskutieren.

 

 
Top